La inflación y la interrupción de la cadena de suministro pueden dificultar que las empresas cumplan con sus obligaciones con los clientes en los planes de suscripción.
Las suscripciones tienen todas las características de un modelo de ingresos imperdible. A los clientes les encanta cómo reducen sus barreras de acceso, mientras que las empresas aprecian su simplicidad y facilidad de comunicación. Los inversores los aprecian porque generan flujos de ingresos a largo plazo más predecibles que los modelos de transacciones únicas convencionales.
Los defensores de la llamada economía de suscripción, un término acuñado por el director ejecutivo del proveedor de plataformas Zuora, argumentan que los clientes están mejor atendidos por experiencias de suscripción basadas en servicios que por ofertas estáticas o un solo producto . El gigante del software SAP afirma que un modelo de suscripción acorta el tiempo de comercialización y acelera la entrega de servicios a los clientes, además de acelerar la recaudación de efectivo y permitir que las empresas definan y modifiquen los modelos de precios. 1
Sin embargo, dos riesgos imprevistos amenazan actualmente con socavar estas ventajas de los proveedores, así como la premisa de que las suscripciones ofrecen una mejor experiencia al cliente. Estos riesgos son la interrupción de la cadena de suministro y la inflación, las dos causas más persistentes de incertidumbre económica en los últimos dos años. Sus efectos combinados están enfrentando a muchos gerentes de negocios basados en suscripciones con un desafío que nunca se les pasó por la cabeza durante la relativa estabilidad de la década de 2010: ¿Podemos todavía permitirnos cumplir con las obligaciones que hemos contraído con nuestros clientes?
Modelos de suscripción en riesgo.
Las interrupciones en la cadena de suministro, como el retraso en el envío de insumos y productos terminados, así como la continua escasez de mano de obra, significan que lo que una empresa promete a sus suscriptores hoy podría no estar disponible con el mismo nivel de calidad la próxima semana o el próximo mes. Esto crea la posibilidad de clientes insatisfechos, lo que exacerba un riesgo más fundamental en el modelo de suscripción: la facilidad con la que los clientes pueden cancelar. Las mismas barreras de entrada bajas que hacen que las suscripciones sean accesibles también las hacen fácilmente intercambiables.
Mientras tanto, la amenaza de la inflación es particularmente aguda para las empresas con una gran base de suscriptores a largo plazo o para las empresas que entregan productos físicos bajo un plan de suscripción.
La inflación reduce los márgenes porque los costos aumentan, pero la cantidad de ingresos que las empresas obtienen de cada cliente permanece constante hasta que los clientes renuevan. En algunos casos, estos costos crecientes exponen la incompatibilidad entre la estructura de costos de una empresa y su modelo de suscripción. Los gerentes pueden ignorar esto cuando el crecimiento de suscriptores es sólido, pero ya no pueden ignorarlo cuando el crecimiento se detiene o cuando dificulta su capacidad para satisfacer la demanda.
La interrupción de la cadena de suministro y la inflación crean una tormenta perfecta que puede reducir la satisfacción del cliente y hacer que los clientes busquen alternativas. Las empresas que obtienen la mayor parte de sus ingresos de las suscripciones deben evaluar su perfil de riesgo con respecto a la confiabilidad de la cadena de suministro, la estructura de costos, la inflación y la retención de clientes. Cada área presenta su propio conjunto de riesgos que pueden limitar o paralizar un modelo de suscripción, incluso uno que todavía tiene un gran atractivo para los clientes. Dependiendo de esa evaluación de riesgos, es posible que dichas empresas deban considerar modelos de ingresos alternativos que complementen o incluso reemplacen las suscripciones.
¿Aún puede cumplir con las obligaciones del cliente?
Las suscripciones representan un compromiso que los proveedores deben cumplir. En la industria del software, Adobe logró cumplir con sus compromisos cuando cambió a los usuarios a su paquete de software de suscripción Creative Cloud, al poner más herramientas a disposición de más usuarios e introducir actualizaciones mucho más rápido y con menos fricción.
Pero para muchas empresas, la capacidad de proporcionar un flujo constante de bienes y servicios ya no está garantizada. Cualquier servicio de suscripción basado en la disponibilidad de bienes físicos, ya sean pañales, tinta de impresora o un automóvil, depende de la disponibilidad constante de productos que funcionen y los medios para entregarlos. Los productos no pueden retenerse en puertos, almacenes, talleres de servicio o camiones de reparto.
La incompatibilidad de la estructura de costos puede representar el mayor riesgo para la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones con los suscriptores. También es difícil de detectar, porque por lo general solo se hace evidente cuando las empresas se convierten en víctimas de su propio éxito.
Tomemos un servicio de transmisión como Netflix como ejemplo. Cuando un suscriptor incremental ve un episodio de un programa original como Ozark o Stranger Things , el costo marginal de ese espectador incremental es efectivamente cero. Pero, ¿qué sucede cuando ese suscriptor termina de ver esas dos series populares? Y quiere ver algo más. El costo marginal de una pieza de contenido nuevo incremental para ese espectador no es cero. Ahí es donde empiezan los problemas.
Cuantos más suscriptores adquiera Netflix, y cuanto más contenido vean esos suscriptores, más contenido de calidad necesita generar Netflix a través de licencias o sus propias inversiones en producción. Al mismo tiempo, el grupo de contenido de calidad disponible y los productores de contenido de calidad son limitados, lo que hace que sea más difícil y costoso adquirir una pieza incremental de contenido de alto valor.
Esto significa que la curva de costos para este tipo de servicio es convexa: aumenta en función del volumen, en lugar de disminuir. Es difícil para una empresa generar ingresos para financiar esas inversiones, porque las suscripciones de tarifa plana son esencialmente un mecanismo para ofrecer descuentos por cantidad. Cuanto más ve alguien, menos paga por unidad por el programa incremental.
Este problema es particularmente problemático si las empresas no pueden asignar los ingresos a los costos. No pueden aislar el efecto de hacer una suma o resta incremental y, por lo tanto, no pueden determinar cuánta variedad es óptima. La renuencia a agregar costos crea un desincentivo para invertir en calidad. El deseo de reducir costos crea un incentivo para eliminar componentes del paquete de suscripción en función de lo caros que son, no de los beneficios que generan.
El peor de los casos ocurre cuando estos riesgos convierten cada ventaja del modelo de suscripción en un pasivo, porque las empresas tienen un margen de maniobra limitado para administrar los costos sin poner en riesgo la calidad de sus ofertas. La previsibilidad se convierte en inflexibilidad. La simplicidad y la facilidad de comunicación dan paso a la complejidad y la lucha por gestionar la demanda y la satisfacción del cliente en medio de una incertidumbre persistente. Las barreras de entrada bajas se convierten en barreras de salida bajas para los clientes.
El desafío de la rotación de clientes.
La retención de clientes es uno de los desafíos de marketing más difíciles e importantes, dada esta facilidad de salida. Los precios bajos por unidad de tiempo (ya sea semanal, mensual o anual) ofrecen a los clientes un acceso asequible a bienes y servicios, pero también reducen el riesgo percibido de cambiar cuando el cliente tiene alternativas. Desde el punto de vista del comportamiento, los factores que tienden a alentar a los clientes a apegarse a las soluciones después de haber realizado compras son débiles o inexistentes cuando los desembolsos de los clientes son mucho menores, ya que tienden a estar bajo un modelo de suscripción.
Algunos modelos de suscripción intentan retener a los clientes mediante la renovación automática, a menos que el cliente cancele de manera proactiva. Este enfoque se basa en la creencia de que los clientes no actuarán cuando llegue la fecha límite de cancelación, pero esto no siempre es cierto. Un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Chicago probó diferentes modelos de suscripción para un producto de medios y descubrió que “cualquier ganancia de ingresos a corto plazo que se deba a la inercia de los suscriptores que se inscribieron automáticamente se vio superada en el largo plazo por clientes bloqueados que se fueron gradualmente”.2 Finalmente, si los competidores también ofrecen suscripciones, los clientes pueden cambiar fácilmente de proveedor con un compromiso mínimo por algo nuevo.
Otros factores son la fatiga de suscripción y la saturación de suscripción. El término gran cancelación se ha puesto de moda en el Reino Unido, y no se refiere a los efectos de la censura y la cultura de cancelación, sino a algo más mundano: las personas sienten que tienen más suscripciones de las que necesitan, incluidas muchas que se superponen, y se han vuelto más selectivas sobre a lo que se apuntan. 3 Uno de los impulsores de este cambio, además de la saturación de suscripciones, es la inflación. Una reducción en el ingreso disponible y el riesgo de precios más altos persistentes obligan a los consumidores a ser más conscientes de los costos.
Cómo mitigar los riesgos.
A menos que las empresas hayan establecido barreras de salida a través de un rendimiento superior, actualizaciones o ventas cruzadas atractivas, enfrentan el riesgo de una rotación fácil.
A corto plazo, una solución es incentivar a los clientes a consumir menos a precios constantes. Eso es útil si su negocio enfrenta plazos de entrega largos o inciertos, pero esta solución también puede aumentar los costos de oportunidad y conducir a una menor satisfacción del cliente si la situación persiste. A corto y mediano plazo, las empresas pueden comenzar a explorar modelos de ingresos complementarios. Netflix, por ejemplo, ha lanzado un plan de suscripción con publicidad para generar ingresos adicionales.
La opción de más largo plazo para las empresas es revisar y repensar estratégicamente la elección de un modelo de ingresos por suscripción. Como Marco Bertini y el autor explican en su libro:"The Ends Game", las suscripciones son una excelente manera de reducir las barreras de acceso. Eso ayuda a explicar por qué las personas tienen membresías en gimnasios en lugar de comprar su propio equipo y por qué las personas se suscriben a Netflix o Spotify en lugar de comprar descargas o canciones.
Pero igual acceso no significa igual consumo. Es por eso que las suscripciones aún pueden ser un mal indicador del valor que obtiene un cliente. El usuario intensivo obtiene más por su dinero en el gimnasio, pero también consume más recursos que el usuario ocasional. El mismo acceso y el mismo consumo, a su vez, no significan resultados iguales. ¿El cliente que pierde peso, mejora su salud o corre 5 km por primera vez ¿obtiene más valor que alguien que agrega 20 libras de músculo o alguien que pasa todo su tiempo en el gimnasio desarrollando flexibilidad en la máquina de Pilates?
El problema es que el valor siempre es personal, fluido y difícil de estimar en un momento dado.
Los modelos de ingresos reflejan el mejor intento de una empresa de aproximarse a ese valor para una gran cantidad de clientes. Decidir cuál debería ser su modelo (propiedad, suscripciones, uso o rendimiento) tiene dos dimensiones. El primero son sus propios objetivos:
¿Qué comportamientos de los clientes está tratando de incentivar?
¿Qué equilibrio está tratando de lograr entre la adquisición de clientes, la retención de clientes, los ingresos y las ganancias?
¿Cómo se ajustan estos objetivos y los modelos potenciales a sus capacidades, su estructura de costos y sus incentivos internos?
La segunda dimensión considera el valor para sus clientes: ¿Qué tipos de eficiencias o beneficios desea ayudar a obtener a los clientes?
Las suscripciones no siempre son la mejor manera de lograr sus objetivos o satisfacer las necesidades de los clientes. La tecnología de la información y la comunicación en tiempo real ofrece a las empresas información sin precedentes a un nivel muy detallado sobre cómo los clientes acceden y consumen productos y servicios. Al medir y comprender los desajustes y el desperdicio que han creado en términos de acceso, consumo y rendimiento, las empresas ahora tienen los medios y la motivación para superar su propia inercia y reemplazar sus representantes con nuevos modelos de ingresos.
Eliminar el desperdicio y la ineficiencia en la captura de valor es una oportunidad transformadora para las empresas, no solo un medio para establecer o reforzar la lealtad del cliente.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Oded Koenigsberg.
SOBRE EL AUTOR
Oded Koenigsberg es profesor de marketing en la London Business School. Es coautor (con Marco Bertini) de The Ends Game: How Smart Companies Stop Selling Products and Start Delivering Value (MIT Press, 2020).