Porqué importa.
Esta estrategia empresarial Compass del MIT Sloan ayuda a las nuevas empresas a evitar consejos contradictorios y elegir el camino correcto hacia la comercialización.
Generalmente se acepta que algo así como El 75% de las startups no logran llegar a una salida. Si bien pueden entrar en juego muchos factores, desde quedarse sin efectivo hasta no alcanzar la competencia, el mayor desafío para las nuevas empresas es posiblemente el lucha por lograr el ajuste producto-mercado y encontrar el camino correcto hacia el éxito.
Durante los últimos años, Erín L. Scott y Scott Stern ha enseñado Estrategia para Startups: de la idea al impacto, un curso MIT Sloan Executive Education que ayuda a los emprendedores a tomar las decisiones correctas para sus negocios en etapa inicial.
Aprovechando más de dos décadas de investigación académica con miles de empresas y estudiantes del MIT, Scott y Stern han desarrollado un enfoque sistemático para el liderazgo de startups que ahora se presenta en un nuevo libro de texto, “Emprendimiento: elección y estrategia,” en coautoría con Joshua Gans en la Universidad de Toronto.
“Choice está en el centro del espíritu empresarial. Ha habido un impulso increíble para proporcionar marcos procesables que permitan a los empresarios navegar por sus opciones principales y construir el tipo de empresa que quieren construir, dijo Scott, profesor titular de innovación tecnológica, emprendimiento y gestión estratégica.
“La motivación detrás de nuestro marco fue colocar al emprendedor y su idea en el centro del escenario y conciliar los consejos competitivos que reciben los emprendedores como caminos alternativos distintos para su idea y su empresa,” ella dijo.
Elegir el camino correcto hacia la comercialización.
Scott y Stern describieron previamente su marco en artículos en Revisión de negocios de Harvard y Cuarzo. El tema subyacente de su trabajo: una buena idea puede tener múltiples caminos que valorar, pero seguir demasiados caminos al mismo tiempo a menudo hace más daño que bien.
Después de navegar por los cuatro dominios de elección empresarial —, los clientes, la tecnología, la organización y la competencia — están listos para explorar la estrategia empresarial Compass de Scott y Stern. Este marco describe cuatro rutas estratégicas hacia la comercialización categorizadas en dos dimensiones: orientación hacia los titulares (colaborar versus competir) y enfoque de la inversión (ejecución versus control).
Propiedad intelectual enfatiza la generación de ideas, conserva el control del producto de una startup y tiene como objetivo lograr crecimiento creando valor para los clientes existentes de un socio.
Arquitectónico crea y controla una cadena de valor novedosa para nuevos clientes y tiene éxito al satisfacer una necesidad específica de cada parte interesada en la cadena de valor.
Cadena de valor construye y ejecuta productos y servicios especializados dentro de la cadena de valor existente de una organización asociada, en un modelo similar a la consultoría.
Disrupción crea valor para un conjunto específico de clientes al redefinir las cadenas de valor existentes y competir con los operadores tradicionales que no atienden bien a sus clientes.
Tomar estas decisiones puede resultar difícil, dado que las cuatro estrategias a menudo entran en conflicto entre sí.
Tomemos el ejemplo de PillPack - la farmacia en línea cofundada por Elliot Cohen, MBA ’13 y TJ Parker. Un camino para la empresa habría implicado colaborar con farmacias minoristas establecidas como CVS y Walgreens (a value chain strategy); otro habría significado competir con ellos y trabajar directamente con los consumidores (an estrategia arquitectónica con elementos de disrupción).
Al final, PillPack eligió lo último. Esto resultó en prioridades iniciales muy diferentes para la empresa y cerró la puerta a asociarse con empresas como CVS y Walgreens, pero abrió la puerta a colaborar con nuevos participantes del mercado como Amazon. El día que Amazon adquirió la empresa en 2018 por aproximadamente $1 mil millones, CVS, Walgreens y RiteAid se perdieron $11 mil millones en capitalización de mercado, señaló Stern.
Prueba dos estrategias y luego elige una.
Para tomar decisiones informadas como emprendedor, Scott y Stern recomiendan un proceso de aprendizaje secuencial conocido como prueba dos, elige uno para las cuatro estrategias dentro de la brújula. Este es un proceso sistemático en el que los empresarios consideran múltiples alternativas estratégicas e identifican al menos dos que son comercialmente viables antes de elegir solo una.
Como escriben los autores en su libro, “Vale la pena probar la propiedad intelectual y las estrategias arquitectónicas para los empresarios que prefieren dedicarse al trabajo de desarrollo y mantenimiento de tecnología patentada; mientras tanto, la cadena de valor y la disrupción pueden funcionar mejor para los líderes que buscan ejecutarse rápidamente.”
Scott se refirió a Vera Wang como un ejemplo clásico de aprendizaje secuencial. Como empleada de Ralph Lauren y futura novia a los 35 años, Wang le dijo a su equipo que sentía que había un mercado sin explotar para mujeres mayores que compraban vestidos de novia. La empresa no estuvo de acuerdo, por lo que Wang abrió su propia tienda —, pero no lanzó su línea de vestidos inmediatamente.
En cambio, dijo Scott, Wang llenó su tienda con vestidos tradicionales y sólo ofreció un vestido nuevo propio. El objetivo era ver qué tipos de clientes estaban interesados, así como qué estética se vendía finalmente, antes de empezar a diseñar su nueva línea. “[Wang] pudo tomar lo que aprendió sobre diseño, cliente, mensajería y precio e incorporarlo a su empresa, dijo” Scott.
Experimenta antes de comprometerte.
El modelo de aprendizaje secuencial también puede ayudar a los emprendedores a descubrir que una idea no funcionará antes de invertir demasiado en ella.
Taxista fue una startup fundada en septiembre de 2020 por estudiantes del MIT cuya misión era reducir las emisiones de carbono de los viajes compartidos alquilando vehículos eléctricos totalmente asegurados a los conductores. La compañía hizo todo bien — hablando con conductores de viajes compartidos en el aeropuerto Logan de Boston, convirtiéndose ellos mismos en conductores, comprando un vehículo eléctrico y perfeccionando su modelo de negocio. Ese proceso de experimentación ágil y basado en hipótesis finalmente les proporcionó claridad temprana para cerrar la empresa.
“Se dieron cuenta de que el negocio era sensible a las fluctuaciones en los costos operativos y el equipo fundador se dio cuenta de que no tendría el impacto ambiental que buscaban, dijo ” Scott. Compare esa experiencia con la del gigante de los coches de alquiler Hertz, que se retiró del alquiler de vehículos eléctricos a conductores de Uber en medio de altos costos de reparación y mala ejecución — y se quedó con un cargo de $245 millones en los libros.
Al enfrentar decisiones de mercado como las que enfrentó Taxie, las nuevas empresas a menudo intentan girar, pero esa decisión también conlleva desafíos. “El hecho de que veamos a las personas girar es una observación de que las elecciones importan, dijo ” Stern. “Pivots son posibles, pero no están exentos de costes. Es posible que tenga que despedir personal o que necesite renegociar con sus inversores.
“Les decimos a los empresarios que no tengan miedo de tener que girar, sino que también comprendan que si giran en torno a opciones estratégicas fundamentales, llevará tiempo y esfuerzo,” continuó. “En la mayoría de los casos, una startup solo tiene un número limitado de oportunidades para hacer eso.”
Fuente: MIT Sloan Managemente School, Brian Eastwood.
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