La quiebra de Bed Bath & Beyond: lecciones para líderes senior.

La investigación revela que un enfoque en las finanzas no reemplaza la creación de valor para el cliente cuando una empresa está pasando por momentos difíciles.

Bed Bath & Beyond (BB&B) finalmente se declaró en bancarrota el 23 de abril de 2023, después de sobrevivir a una experiencia cercana a la muerte a principios de año gracias a una inyección de capital de última hora de un inversionista oportunista. La rescisión de ese acuerdo y la posterior incapacidad para reunir capital suficiente mediante la emisión de nuevas acciones y otras técnicas de financiación significaron que la empresa había agotado la capacidad de ingeniería financiera creativa para mantenerse en el negocio.

La estrategia enfocada financieramente iniciada por un nuevo equipo de administración instalado en 2019 finalmente no pudo salvar al minorista en apuros. Para diagnosticar por qué su enfoque fue tan erróneo y qué lecciones deberían aprender los líderes sénior, encuestamos a más de 1600 compradores minoristas en los meses previos a que BB&B se declarara en bancarrota.

El arco de la historia de BB&B es familiar: un innovador disfruta de un éxito espectacular en el mercado pero no responde adecuadamente a los cambios posteriores en el entorno competitivo. Esto conduce a un crecimiento estancado seguido de una disminución de los ingresos y pérdidas operativas. El liderazgo recién nombrado se basa en la ingeniería financiera para impulsar el precio de las acciones mediante la reducción de muchos de los costos involucrados en la creación del atractivo distintivo del negocio. En última instancia, el negocio se adquiere o fracasa.

Mirando hacia atrás a una marca histórica.

BB&B surgió cuando sus fundadores vieron la oportunidad para que un minorista especializado tomara una buena participación de mercado de los grandes almacenes al ofrecer una amplia selección y una experiencia de compra que estos últimos no podían igualar.

Los minoristas que adoptaron este modelo, conocidos coloquialmente como asesinos de categoría, disfrutaron de un éxito inicial espectacular en múltiples grupos de productos, incluidos juguetes en Toys "R" Us, artículos electrónicos para el hogar en Circuit City y equipos deportivos en Sports Authority.

A diferencia de estos otros minoristas especializados, Bed'n Bath, el apodo original cuando la empresa se lanzó en 1971, reconoció que su atractivo se basaba en un tipo de experiencia de compra en lugar de la variedad específica de mercancías de sus primeras tiendas. La empresa entendió que el atractivo de las marcas de diseñador se extendía a múltiples categorías domésticas más allá de la ropa de cama, lo que le permitía crear una experiencia de compra diferenciada al expandir su selección de productos y aumentar el tamaño de sus tiendas. Esta evolución impulsó la adopción en 1987 del nuevo nombre de la empresa, Bed Bath & Beyond.

La propuesta de valor de Bed Bath & Beyond como destino para cosas que no sabías que querías se reforzó con una innovadora estrategia de cupones. En lugar de ofrecer un descuento en un solo artículo de alta demanda (como era la norma entre los minoristas en ese momento), los cupones de BB&B se podían aplicar a cualquier artículo, asegurando que los compradores sintieran que siempre había una oportunidad para una ganga . Además, a los gerentes de las tiendas se les otorgó una autonomía considerable sobre qué productos almacenar, lo que les permitió adaptar sus surtidos de mercancías para atraer a sus mercados locales y garantizar que cada tienda representara una experiencia de compra única. “Nunca sabes exactamente lo que vas a encontrar en BB&B” fue una de las observaciones más comunes entre los encuestados.

Las semillas de los problemas de BB&B se sembraron en su incapacidad para responder a la amenaza emergente del comercio electrónico de Amazon y otros minoristas.

Este descuido se superpuso con la respuesta competitiva de otros minoristas tradicionales, como HomeGoods, Target y Costco: brindando una experiencia de compra que combinaba precios atractivos en las necesidades básicas ("desencadenantes", en la terminología de Costco) con la posibilidad de encontrar “tesoros” inesperados (también el término de Costco).

Los ingresos de los últimos 12 meses de BB&B alcanzaron los $10.900 millones en febrero de 2013, pero fueron solo marginalmente más altos, $12.000 millones, en febrero de 2019, a pesar de un aumento del 35% en la apertura de nuevas tiendas (de 1.130 a 1.530 ubicaciones) y un aumento proporcional en el número de empleados (de 48.000 a 65.000). Los ingresos operativos se desplomaron de $ 1.600 millones sólidos en febrero de 2013 a una pequeña pérdida en febrero de 2019, lo que provocó el reemplazo del director ejecutivo y la adopción de una estrategia dramática por parte de su sucesor, un ex alto ejecutivo de Target.

Comprender el problema central: la creación de valor para el consumidor.

El motor del éxito empresarial sostenible es la creación de valor para el cliente. Un principio básico del liderazgo es que se debe crear valor antes de que se pueda capturar. Esto significa que es fundamental que los líderes entiendan qué impulsa su relevancia para sus clientes y cuáles son las fuentes de su distinción.

En nuestro artículo “ Cambiando la forma en que pensamos sobre el cambio ”, describimos la adecuación al propósito como una forma de evaluar el tamaño del mercado al que puede servir una empresa, mientras que la ventaja relativa evalúa la oportunidad para el poder de fijación de precios y el margen. Para un éxito sostenido, una empresa necesita tanto escala como margen, y ninguno debe perseguirse sin una consideración explícita de su impacto en el otro.

Visto a través de este lente, el nuevo equipo de liderazgo podría haber descrito la historia de la empresa en términos de cuatro etapas:

• 1971-1985: BB&B es pionera en el concepto de categoría superior en ropa de cama, estableciendo la adecuación al propósito y una ventaja relativa distintiva basada en una amplia selección y precios atractivos a través de su innovadora estrategia de cupones.

• 1985-2013: BB&B se adapta aún más a su propósito al expandirse a otras categorías de productos y abrir más de 1.100 tiendas nuevas. Disfruta de una ventaja relativa alta pero en declive, ya que otros minoristas físicos (sobre todo HomeGoods, fundado en 1992) crean ofertas de tiendas competitivamente similares. Mientras tanto, surgen alternativas en línea en forma de Amazon y nuevos participantes (sobre todo Wayfair, fundada en 2002).

• 2013-2019: BB&B busca la maximización adecuada a su propósito a través de aperturas continuas de tiendas, alcanzando un máximo de más de 1.500 ubicaciones en 2018, pero se queda corto en el desarrollo de una presencia en línea adecuada. Parece ignorar la erosión de su ventaja relativa debido al aumento de la competencia física y en línea que socava sus márgenes operativos.

• 2019: La presión de los inversionistas activistas da como resultado el nombramiento de un nuevo equipo de administración que disfruta de una libertad considerable con respecto a las elecciones que podrían hacer en términos de adecuación al propósito y ventaja relativa.

Lamentablemente, el nuevo equipo de liderazgo vio sus prioridades en términos estrictamente financieros en lugar de optimizar la adecuación al propósito y la ventaja relativa del negocio. Por lo tanto, eligieron una estrategia centrada en gran medida en la reducción de costos. Si bien era esencial cerrar las tiendas de bajo rendimiento, el equipo también optó por sustituir los productos de marca privada por marcas reconocidas a nivel nacional y redujo drásticamente la distribución de los cupones de descuento del 20% enormemente populares del minorista. Estos últimos movimientos (que sin duda parecían sensatos desde una perspectiva puramente financiera) dieron como resultado la eliminación de las mismas cosas que le dieron a BB&B su atractivo distintivo en el ambiente minorista tan disputado. Al mismo tiempo, aún no lograron abordar la rezagada presencia en línea de la empresa.

El equipo agravó estos errores estratégicos al usar las ganancias de la venta de 2 millones de pies cuadrados de su espacio comercial, lo que implicaba cierres adicionales más allá de las tiendas con peor desempeño, para financiar un programa de recompra de acciones. Menos ubicaciones de tiendas significaron que BB&B simultáneamente se volvió menos accesible para sus clientes y carecía de los recursos para responder a la pandemia de COVID-19 de manera tan efectiva como los minoristas que cambiaron más ágilmente a las compras en línea y las estrategias de "compre en línea, recoja en la tienda". En consecuencia, BB&B se perdió en gran medida la creciente demanda de productos para el hogar durante la pandemia. De manera reveladora, los comentarios de encuestados incluyeron "Amazon los ha usurpado para mis necesidades de compra" y "Si no hubiera Wayfair, compraría [en BB&B] con más frecuencia".

El liderazgo de la empresa no entendió que el verdadero desafío estratégico era restaurar la relevancia de BB&B para los tipos de clientes a los que podía servir mejor (adecuado al propósito) y encontrar formas de restablecer la oportunidad de margen a través de la diferenciación (ventaja relativa). Desperdiciaron la oportunidad de reinventarse y, al aumentar el precio de las acciones mediante la recompra de acciones, privaron al negocio de los recursos necesarios para construir sobre la base considerable de buena voluntad de los compradores que había creado.

La continua caída en el rendimiento operativo y la presión de los inversores activistas dieron como resultado el nombramiento de un nuevo liderazgo en junio de 2022. Pero ya era demasiado tarde para dar la vuelta al negocio. A pesar de un programa masivo y continuo de cierre de tiendas y severas reducciones de personal, en febrero de 2023 la compañía estaba a pocos días de declararse en bancarrota, un destino que evitó solo al aceptar una inyección de capital en términos onerosos.

Si pudieran hacer retroceder el tiempo.

El análisis de adecuación al propósito y ventaja relativa podría haber informado al liderazgo de BB&B sobre los tipos de compradores que el minorista estaba mejor posicionado para atender. En nuestro artículo “A medida que las tiendas reabren, ¿qué clientes tienen más probabilidades de regresar? ”, identificamos cinco tipos principales de compradores. En resumen, son:

• Funcional: “Pienso en la compra como una tarea necesaria”.

• Táctil: “Me gusta ver y tocar los productos antes de comprarlos”.

• Experiencial: “Me gusta hacer que las compras sean sociales y agradables”.

• Reticente: “Prefiero evitar las tiendas físicas y me gusta la comodidad de comprar en línea”.

• Distracción: “Veo las compras como una excusa para salir de casa”.

Usando este marco entre los más de 1,600 compradores que encuestamos, establecimos el tamaño de los cinco segmentos de compradores, la frecuencia con la que cada segmento compraba en BB&B y sus razones específicas para hacerlo, como se muestra en la tabla “Quién compró en Bed Bath & Beyond y por qué”.

Nuestro análisis también nos permitió identificar los factores que impulsan la preferencia general de los compradores por diferentes minoristas, como se describe en la tabla "Los factores de compra en los que sobresalen los diferentes minoristas".

Este nivel de conocimiento habría ayudado al equipo de liderazgo de BB&B a comprender la base de la ventaja relativa de la empresa en comparación con otros minoristas y los factores que hicieron que su ajuste al propósito atrajera a segmentos de compradores específicos. Esto, a su vez, habría permitido que el liderazgo de la empresa adoptara un enfoque más matizado de la estrategia, lo que implicaría reducir los costos cuando fuera necesario, pero combinado con experimentación enfocada para mejorar la experiencia de compra de los clientes. Así como Bed 'n Bath hizo la transición a Bed Bath & Beyond, la innovación exitosa podría haber permitido a la empresa restablecer una ventaja relativa sobre sus agresivos competidores y sentar las bases para otra era de crecimiento.

Reacción del consumidor al nuevo BB&B.

Pedimos a los encuestados que calificaran si su experiencia de compra en BB&B había cambiado desde 2019 en siete dimensiones. Nuestros hallazgos revelaron una gran conciencia y una fuerte respuesta negativa de los compradores a las medidas generalizadas de reducción de costos de la compañía. Cada uno de los cinco tipos de compradores afirmó que la experiencia de compra había empeorado en dos dimensiones: los precios de los productos y la selección de marcas. Cuatro de los cinco tipos de compradores pensaron que la experiencia había empeorado en otras dos dimensiones: la oportunidad de usar cupones y la capacidad de encontrar artículos para el hogar.

En las otras tres dimensiones (diseño de la tienda, experiencia de navegación y compra de regalos), la imagen fue más matizada. Los compradores experienciales respondieron favorablemente a los cambios en el diseño de la tienda y la experiencia de navegación resultante. Sin embargo, el segmento táctil más grande reaccionó negativamente a los mismos cambios, con comentarios como "Volver a los diseños y precios anteriores a COVID". Los compradores distraídos consideraron que BB&B había mejorado como un lugar para comprar regalos, una opinión compartida por los compradores experienciales pero cuestionada por los compradores táctiles.

Lo más revelador es que no hubo ningún aspecto de la experiencia de compra que los dos segmentos de compradores más grandes (funcional y táctil, que juntos representan el 57 % del mercado) consideraran mejorados con los cambios.

Nuestros hallazgos son un triste reflejo de cómo la estrategia que BB&B siguió a partir de 2019 alejó a sus compradores leales.

El resultado fue un negocio con menor adecuación al propósito debido al cierre de tiendas y una selección reducida de productos, y con una ventaja relativa erosionada debido a la insatisfacción de los compradores con precios más altos, selección de marcas menos deseables y menos oportunidades para el uso de cupones.

Hay dos importantes lecciones de liderazgo que se pueden extraer del camino de BB&B hacia la bancarrota. La primera es que el motor del éxito empresarial es la creación de valor para los clientes. La adecuación al propósito y la ventaja relativa actúan como indicadores principales de, respectivamente, la capacidad de una empresa para expandir su mercado objetivo y su capacidad para desarrollar un poder de fijación de precios basado en la distinción percibida.

La segunda lección es que los costos comerciales deben evaluarse en relación con los beneficios para el cliente que respaldan. Los costos solo son “malos” cuando generan un beneficio por el cual un cliente no está dispuesto a pagar el precio establecido por la empresa. En contraste, los costos son “buenos” cuando respaldan un beneficio para el cliente para el cual el potencial de volumen y margen es económicamente atractivo. La administración de Bed Bath & Beyond sirve como advertencia: la ingeniería financiera no puede salvar un negocio que no se enfoca en crear valor para los clientes.

Fuente: MIT Sloan Management Review, Jonathan Knowles, Russell Baris, B. Tom Hunsaker y Richard Ettenson

SOBRE LOS AUTORES

Jonathan Knowles es el fundador de la firma de asesoría Type 2 Consulting. Russell Baris es presidente de eLumindata, una firma de ciencia de datos en Westport, Connecticut. B. Tom Hunsaker es parte del cuerpo docente de estrategia y liderazgo en la Escuela de Administración Global Thunderbird de la Universidad Estatal de Arizona. Richard Ettenson es profesor y miembro de Kieckhefer de marketing global y estrategia de marca en Thunderbird.