Cuándo perder dinero es estratégico y cuándo no lo es. (II)

Un análisis simple pero a menudo pasado por alto de la economía de la unidad puede ayudar a los empresarios a saber desde el principio si están impulsando pérdidas nocivas para la salud.

Triangular.

Es útil observar la viabilidad de un negocio desde la perspectiva de múltiples unidades. Por ejemplo, NephroPlus, una empresa con sede en India que brinda diálisis a pacientes con enfermedad renal en etapa terminal, tiene más de 270 centros ubicados dentro de hospitales en 160 ciudades en cuatro países. Es posible que NephroPlus quiera considerar la rentabilidad por paciente (durante la vida de ese paciente), por tratamiento (una sesión de diálisis individual) y por centro. Si el mensaje del análisis de la rentabilidad de múltiples unidades es consistentemente positivo, entonces la gerencia puede confiar más en la solidez del modelo de negocios. Si una unidad en particular tiene un UE negativo, este ejercicio ayuda a precisar las acciones correctivas para convertirlo en un UE positivo.

Comprender la jerarquía de las unidades. Para efectos prácticos, los empresarios y gerentes a menudo equiparan el margen de contribución a nivel de empresa con la UE.

En la superficie, esto suena razonable, pero el margen de contribución informado en las pérdidas y ganancias es un indicador engañoso de la verdadera UE. El margen de contribución debe calcularse al nivel de la unidad correspondiente; el margen de contribución promedio para toda la línea de negocios o la compañía a menudo es una estadística demasiado agregada para ser útil para guiar la toma de decisiones estratégicas a nivel de mercado de productos.

En el nivel más básico, está el producto, por ejemplo, la comida en un restaurante. Si UE no es favorable a nivel de producto, la empresa puede esperar obtener rendimientos positivos de los servicios auxiliares (como MoviePass con la esperanza de obtener ganancias de la publicidad o de los datos mientras pierde dinero en boletos), pero la mayoría de las veces, lo hará meterse en problemas financieros: Es casi seguro que el volumen adicional solo traerá pérdidas adicionales.

Luego, suponiendo que UE es favorable a nivel de producto medio, la gerencia debe asegurarse de que sea favorable a nivel de cliente. Esto se puede lograr encontrando formas de que el cliente realice más transacciones (coma más, por ejemplo) o tenga una tasa de abandono más baja, o reduciendo los costos de adquisición de clientes. Más volumen por cliente puede conducir a una UE favorable a este nivel. Finalmente, puede haber situaciones en las que tanto la comida como el cliente tengan una UE positiva, pero el restaurante individual tenga una UE negativa. Es probable que esto se deba a costos fijos adicionales, como seguros, arriendo, servicios públicos y salarios del personal específico de la tienda. Para que la economía de estas unidades sea positiva, el restaurante deberá generar un volumen adicional. Si UE indica un probable desempeño financiero deficiente a largo plazo a nivel de la empresa, una comprensión clara de UE en diferentes niveles (comida, cliente, punto de venta) puede usarse como guía para la acción gerencial. Si el valor de UE de una unidad en particular es menor que cero y se espera que esto continúe en el futuro, estará claro que es mejor para la empresa no ofrecer esa unidad en absoluto.

Explica tus suposiciones y pruébalas con experimentos a pequeña escala. Como sugiere el enfoque basado en el descubrimiento de los modelos de negocios, los empresarios y gerentes hacen una serie de suposiciones cuando diseñan modelos de negocios en situaciones de incertidumbre, como los precios lque los clientes están dispuestos a pagar por la oferta de productos o servicios; sus estructuras de costos (tanto fijos como variables) para entregar la oferta a los clientes; y las posibles reacciones de los competidores y otras organizaciones del ecosistema (como las cadenas de cines, en el caso de MoviePass).4 En situaciones de alta incertidumbre que se caracterizan por información limitada, los empresarios y gerentes inevitablemente inician acciones a pequeña escala (podemos llamarlas experimentos) sobre la base de suposiciones, porque a menudo no pueden darse el lujo de esperar a tener toda la información relevante. Además, surgirá nueva información con cada acción. Recomendamos encarecidamente a los empresarios que sean explícitos sobre sus suposiciones, las documenten y utilicen cada experimento para probar una o más de ellas.

Considera escenarios dinámicos. En muchas industrias modernas, particularmente aquellas que son intensivas en tecnología, las circunstancias pueden cambiar rápidamente. Cualquier análisis de UE es válido solo en un punto particular en el tiempo, en un contexto particular. Los precios pueden fluctuar con el tiempo debido a una mayor competencia, los costos pueden aumentar debido a la escasez de recursos y los clientes pueden migrar a ofertas más nuevas. Cualquiera de esos escenarios afectaría un análisis de UE.

Por ejemplo:

Los costos del hardware electrónico pueden caer abruptamente a medida que aumentan los volúmenes de producción. Xiaomi, la marca china de teléfonos móviles, a menudo valora sus nuevos modelos por debajo del costo y confía en las economías de escala comprobadas para activarse a medida que los clientes responden favorablemente a sus teléfonos de precios competitivos.

A medida que el comercio electrónico crece en todo el mundo, la creciente competencia por el personal de entrega aumenta su compensación. Esto está ejerciendo presión sobre los costos de cumplimiento, que ya son altos debido al alto costo de la entrega de última milla. Los empresarios y gerentes que no tengan en cuenta este escenario dinámico pueden verse sorprendidos por ganancias o incluso pérdidas menores a las esperadas.

También puede haber una incertidumbre significativa ya que algunas organizaciones superan los límites regulatorios. Por ejemplo, a las empresas de transporte privado se les ha prohibido operar en algunas jurisdicciones, o pueden enfrentar restricciones significativas que aumentan sus costos.

Cómo la UE revela las implicaciones para la estrategia.

La consideración cuidadosa de UE ayuda a una empresa a desarrollar una comprensión de la viabilidad a largo plazo de su modelo de negocio y sugiere los cambios necesarios. Una evaluación de UE es particularmente útil cuando la empresa experimenta un alto crecimiento acompañado de pérdidas significativas. Por ejemplo, después de la fundación de Amazon en 1994, experimentó pérdidas durante muchos años (hasta el cuarto trimestre de 2001), en parte porque el fundador Jeff Bezos subvencionó los costos de cumplimiento al no cobrar a los clientes por la entrega. Sin embargo, Bezos tenía un conocimiento profundo de la economía del negocio y sabía exactamente por qué la empresa estaba perdiendo dinero y cómo asegurar su supervivencia hasta que pudiera volverse rentable. Esencialmente, las pérdidas fueron el resultado de precios altamente competitivos, subsidios a las entregas y enormes inversiones para atender un crecimiento agresivo.

Estas son algunas de las formas en que la aplicación de UE puede proporcionar conocimientos estratégicos a empresarios y gerentes:

UE ayuda a los gerentes a pronosticar el volumen necesario para que el negocio sea rentable. Es importante tener en cuenta que para aumentar el volumen hasta alcanzar el punto de equilibrio, es posible que una empresa deba aumentar sus costos fijos (por ejemplo, aumentando la publicidad, invirtiendo en logística y almacenamiento, o gastando más en TI). Estos costos fijos pueden ser tan sustanciales que la empresa no pueda generar una ganancia incluso con el volumen adicional que resulta de ellos. A veces, las ganancias disminuyen debido a estas inversiones que aumentan el volumen.

La cuidadosa consideración de la UE guía la asignación de recursos dentro de la empresa.

Considera Exec, fundada en 2012 en San Francisco con el objetivo de proporcionar asistentes personales y servicios de limpieza a pedido.5 El ejecutivo contrató mensajeros a un costo significativo. Al final, el modelo de negocios de Exec resultó insostenible, con costos variables muy altos. La compañía pagó el 80% de la tarifa por hora que facturó por el tiempo de trabajo de los mensajeros. Esto condujo a una situación en la que el servicio al cliente y la adquisición de clientes, entre otros costos, debían financiarse con el 20% restante de la tarifa por hora. Además, los reembolsos por errores consumieron rápidamente las ganancias. La empresa finalmente fue adquirida por Handy en 2014. Una comprensión de UE podría haber llevado a la empresa a evitar proporcionar corredores de recados para todo tipo de mandados y, en cambio, centrarse en los subconjuntos que eran más rentables: aquellos que eran menos propensos a errores; eso requería corredores menos especializados, por lo tanto, más baratos; o que requería máscorredores especializados, por los que podría cobrar precios más elevados. Cambiar la gama de productos y/o los segmentos de clientes objetivo también puede tener implicaciones para TI, recursos humanos, publicidad, promociones y servicios posventa, entre otros. Una mejor comprensión de UE podría haber llevado a un reenfoque del modelo comercial de Exec.

Comprender UE permite a los gerentes tener una buena idea de qué tan bajo pueden llegar si deben responder a una guerra de precios iniciada por una empresa rival. Por ejemplo, Prim, con sede en San Francisco, ofrecía un servicio de lavandería con recogida y entrega, cobrando un precio fijo por bolsa. Sin embargo, la feroz competencia en el negocio local de servicios de lavandería provocó guerras de precios. El precio de Prim no le permitió obtener un margen decente y la empresa cerró. Una buena comprensión del UE por bolsa habría sido esencial para determinar cuánto Prim podría haber bajado sus precios en respuesta a la competencia.

Una consideración de cómo se compara el propio UE con los de los modelos comerciales de la competencia informa a la gerencia sobre cuán agresivos pueden ser en sus intentos de ganar participación de mercado. El afán de los inversores por ver un crecimiento rápido a menudo da como resultado que los empresarios fijen los precios y ofrezcan descuentos y promociones que conducen a una UE negativa. Desafortunadamente, a menudo se vuelve difícil salir de la UE negativa. Los consumidores se vuelven adictos a los precios bajos y las promociones, y los rivales responden bajando sus precios y también operando con UE negativa. La falta de rentabilidad expulsa a los competidores más débiles. Los competidores más fuertes sienten la necesidad de pasar de una estrategia de crecimiento a una de margen aumentando los precios y ofreciendo menos promociones y descuentos. Inevitablemente, los volúmenes disminuyen y el crecimiento se detiene. El apetito de los inversores por la industria disminuye y las inversiones se agotan. Los empresarios detrás de empresas que habían estado creciendo rápidamente pierden su voluntad de seguir esforzándose. Esto conduce a cierres adicionales y empresas que salen de la industria.

Los sobrevivientes son a menudo aquellas organizaciones que prestaron mucha atención a UE desde el principio y operaron con un valor de UE positivo, incluso si eso significó un crecimiento más lento que el de los rivales más agresivos y, a menudo, mejor financiados.

Un excelente ejemplo de una empresa que esperó a llegar a UE positivo antes de escalar y lo hizo de manera constante es GoPuff, el servicio de entrega de refrigerios, bebidas y artículos de tocador en línea que compite con las tiendas de conveniencia en lugar de con los minoristas de comestibles. Fundada en Filadelfia en 2013, comenzó a vender productos de conveniencia a los estudiantes y se mantuvo comprometida con este nicho de "necesidades instantáneas" durante varios años, lo que significaba que tenía una cantidad relativamente pequeña de SKU. (Stock Keeping Unit, o “número de referencia único”) También se centró en un modelo de distribución hiperlocal integrado verticalmente, con más de 500 centros de microdistribución en los EEUU, para tener un control total de la experiencia del cliente. Durante los dos primeros años logró una UE positiva; se expandió a tres ciudades con gran número de universidades, sin recurrir a financiamiento externo.

GoPuff se centró en lograr una economía unitaria positiva desde el principio. Los fundadores se aseguraron de que cada nuevo almacén o centro de microdistribución alcanzara el punto de equilibrio en seis meses. Aquí, estaba mirando el almacén como una unidad. Además, compraba los productos que ofrecía directamente de las marcas, que ofrecían mejores términos con volúmenes crecientes que los que tendrían los distribuidores. Este enfoque ayudó con la economía de dos unidades: un pedido de cliente individual y un cliente individual (cuyas ganancias aumentaron con volúmenes crecientes).

Para las empresas establecidas, comprender la UE es útil para decidir cuándo renovar un modelo comercial heredado o cuándo salir de un negocio amenazado por participantes cuyos modelos comerciales innovadores tienen una UE superior. Netflix es un buen ejemplo, dado que los valores de la UE para su servicio de transmisión son superiores a los de su negocio de DVD por correo: la transmisión tiene un costo marginal más bajo (sin gastos de envío y poca manipulación) y un mejor servicio (abierto 24/7, sin desabastecimientos, entrega instantánea y una biblioteca potencialmente ilimitada).6 Claramente, los días de DVD por correo estaban contados tan pronto como la banda ancha se generalizó y la posibilidad de transmisión se hizo realidad. A pesar de las protestas de los clientes cuando Netflix obligó a los clientes a elegir entre un DVD o una suscripción de transmisión (y no ofreció automáticamente la transmisión a los suscriptores de DVD), un análisis de UE dejó clara su estrategia. La inferioridad de la UE del DVD por correo implicaba que Netflix no tenía más remedio que adoptar el nuevo modelo de negocio o morir.

Si bien la creación de valor para las partes interesadas, como clientes, proveedores y socios comerciales, es una condición necesaria para la viabilidad a largo plazo de un modelo comercial, los empresarios y gerentes también deben garantizar la captura de valor para sus empresas. Proponemos que la economía unitaria, es decir, la rentabilidad por unidad, es una herramienta importante para que las empresas evalúen si están capturando valor para sí mismas bajo diferentes arquitecturas de modelos de negocios. Una comprensión profunda de UE puede contribuir en gran medida a garantizar el equilibrio adecuado entre la creación de valor y la captura de valor.

Fuente: MIT Sloan Management Review, Ramon Casadesus-Masanell, Dóra Horváth, and S. Ramakrishna Velamuri.

SOBRE LOS AUTORES.

Ramón Casadesus-Masanell es profesor Herman C. Krannert de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Dóra Horváth es candidata a doctorado y profesora asistente en la Universidad Corvinus de Budapest. S. Ramakrishna Velamuri es profesor y decano de la Escuela de Administración de la Universidad de Mahindra.

REFERENCIAS (3)

4. RG McGrath, "Modelos comerciales: un enfoque impulsado por el descubrimiento", Planificación a largo plazo 43, no. 2-3 (abril-junio 2010): 247-261.

5. J. Kan, “ Lo que aprendí sobre la conversión en línea a fuera de línea ”, 11 de marzo de 2014, Justin Kan (blog), https://justinkan.com.

6. W. Shih y S. Kaufman, “Netflix en 2011”, caso de la Escuela de Negocios de Harvard no. 615-007 (Boston: Harvard Business School Publishing, agosto de 2014).