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Cuándo perder dinero es estratégico y cuándo no lo es.

Un análisis simple pero a menudo pasado por alto de la economía de la unidad puede ayudar a los empresarios a saber desde el principio si están impulsando pérdidas nocivas para la salud.



La empresa de bicicletas compartidas Ofo fue fundada en 2014 por miembros de un club de ciclistas de la Universidad de Pekín sin mucha fanfarria. Inicialmente se centraron en el turismo en bicicleta, pero rápidamente cambiaron a lo que vieron como el premio mayor: una aplicación para compartir bicicletas. En los siguientes tres años, el crecimiento de la empresa se disparó. En 2016, Ofo tenía una flota de 85.000 bicicletas en China y pronto comenzó a abrir ubicaciones en todo el mundo, incluidos India, Europa, Australia y Estados Unidos. La compañía eventualmente recaudaría la asombrosa cantidad de USD 2 mil millones en fondos. Pero para 2018, ante la dura competencia y el estrés del flujo de efectivo, sus líderes consideraron declararse en bancarrota varias veces. Un año después, Ofo estaba fuera del negocio.


¿Qué salió mal?


Ofo, como muchas empresas nuevas, especialmente aquellas respaldadas por capital de riesgo, se centró en el crecimiento en sus primeros años. A menudo, eso significa que una empresa perderá dinero. Eso no es inesperado en una startup, por supuesto, pero la pregunta clave es si tales pérdidas son saludables o no.


Si el modelo de negocio prevé tanto la creación como la captura de valor, las pérdidas ocurren simplemente porque los empresarios están invirtiendo en crecimiento y escala. Con el tiempo y con la escala, las pérdidas deberían solucionarse por sí solas. Estas son pérdidas saludables.


Pero si el modelo de negocio tiene fallas fundamentales y no logra capturar una parte del valor que crea, entonces la escala no convertirá las pérdidas en ganancias.


Contrariamente al pensamiento convencional, el enfoque de absorber pérdidas año tras año para impulsar el crecimiento de los ingresos no funcionará para la mayoría de los empresarios. Como descubrió Ofo, puede ser un camino hacia un fracaso seguro.

Existe un análisis simple pero que a menudo se pasa por alto que puede ayudar a los empresarios a determinar desde el principio si están impulsando pérdidas saludables o no saludables: la economía unitaria (UE) o el margen de contribución por unidad. Esto se calcula considerando los ingresos esperados de la unidad, restando los costos en los que incurre la empresa al ofrecer esa unidad. La idea clave es que si la empresa establece el precio por encima de los costos evitables (*), es probable que los volúmenes más grandes generen rentabilidad comercial; si el precio está por debajo de los costos evitables, incluso los ingresos elevados a menudo no lograrán evitar pérdidas elevadas.


Puede parecer una evaluación obvia, pero el análisis de UE no suele formar parte de muchas nuevas empresas comerciales, que a menudo se centran en el crecimiento de los ingresos o la cantidad de usuarios, descargas de aplicaciones o visitantes únicos diarios. La consideración cuidadosa de la UE es particularmente beneficiosa para las empresas empresariales de alto crecimiento que están invirtiendo fuertemente en el crecimiento y perdiendo dinero a nivel de empresa. Es difícil en tales empresas evaluar la salud subyacente del negocio porque es difícil distinguir entre las pérdidas que pueden surgir debido a inversiones iniciales para generar crecimiento futuro y aquellas que pueden surgir debido a problemas fundamentales con el modelo de negocios. UE también es fundamental para los gerentes de empresas establecidas que buscan renovar y expandir sus unidades comerciales a través de la innovación del modelo comercial.


Con una buena comprensión de UE, quedará claro si el negocio simplemente está quemando efectivo a corto plazo para escalar, pero eventualmente se volverá rentable o si el modelo comercial es fundamentalmente defectuoso. Un análisis de UE puede evitar que la empresa crezca hasta que sus líderes hayan determinado cómo y cuándo podrán capturar una parte del valor que están creando con su producto o servicio. En este artículo, explicaremos cómo los empresarios, inversionistas y gerentes pueden pensar sistemáticamente sobre el uso de UE para evaluar la viabilidad a largo plazo del modelo de negocios usando tres pruebas: la prueba de escala, la prueba de fuentes de ingresos y la prueba de propuesta de valor. . A través de estas pruebas, UE puede ayudar a aclarar la rentabilidad del negocio a nivel de unidad, que a su vez puede proporcionar información crucial sobre si, cuándo y cómo escalar el negocio. Una comprensión profunda de UE puede contribuir en gran medida a garantizar la implementación exitosa de modelos comerciales innovadores.


El problema.

Desafortunadamente, la historia del rápido ascenso y caída de una nueva empresa que alguna vez fue prometedora como Ofo no es infrecuente. Varias empresas emergentes destacadas con modelos de negocio innovadores han tomado malas decisiones de asignación de recursos y fijación de precios debido a un malentendido fundamental de las consecuencias a largo plazo de su modelo de negocio. Si hubieran tenido una mejor comprensión de UE y las implicaciones a largo plazo de tener valores negativos de UE al principio de la vida de la empresa, podrían haber evitado ese destino.


Considere MoviePass, un servicio de suscripción para fanáticos del cine fundado en los EEUU en 2011. 1 Pocas nuevas empresas han generado el tipo de entusiasmo que disfrutó MoviePass en sus primeros años. La compañía ofreció un pase de cine que por $50 por mes, los suscriptores recibian cupones que podían presentar para la entrada ilimitada a las salas de cine.


Después de que los suscriptores se quejaron de que los cines no aceptaban los cupones, la compañía rápidamente les emitió tarjetas de débito. Pero no logró obtener descuentos ni comisiones por la venta de entradas de las principales cadenas de cines y, por lo tanto, terminó pagando el precio completo de las entradas. El objetivo de MoviePass era construir una gran base de suscriptores y luego vender datos a estudios de cine y otros anunciantes, como restaurantes ubicados cerca de salas de cine. Redujo el precio del servicio, que permitía a los suscriptores ver una película 2D por día, a entre $25 y $40 por mes, según la ubicación. Con ese precio, MoviePass asumió que algunos clientes usarían la suscripción con poca frecuencia, lo que permitió a la empresa obtener un margen de contribución en sus suscripciones. Pero en realidad, los suscriptores solo tenían que ver una película por semana en promedio para que la empresa perdiera dinero.


Para combatir sus pérdidas, la compañía renovó su enfoque en el crecimiento y en 2017 lanzó su precio más agresivo: $9.95 por mes por una película 2D por día. El resultado fue un rápido crecimiento, ya que el número de suscriptores aumentó de 12.000 a 400.000 en un mes. Sin embargo, dependiendo de la ubicación, MoviePass pagaba entre $8.97 y $12 cada vez que un suscriptor veía una película. Quizás debería haber asumido que los cinéfilos frecuentes (aquellos que ven más de una película en un cine por mes) representarían una parte significativa de su base de suscriptores. Aunque estos cinéfilos representan solo el 12% de la población de los EE. UU. y Canadá, representan el 49% de las entradas de cine vendidas. 2 Durante los siguientes tres años, MoviePass experimentó con múltiples esquemas de precios, pero no pudo decidirse por uno que fuera atractivo para los clientes y rentable para la empresa. Sin un análisis claro de UE como guía, MoviePass no pudo encontrar el equilibrio adecuado entre crecimiento y rentabilidad.


Tres pruebas críticas de UE.

MoviePass comenzó a sufrir una hemorragia de dinero y acumuló pérdidas en efectivo que superaban los 20 millones de dólares. En septiembre de 2019, la empresa tiró la toalla y cerró definitivamente su servicio. Con una UE tan desfavorable, esto era casi inevitable. Un análisis cuidadoso habría revelado que el enfoque comercial de MoviePass no pasó ninguna de las tres pruebas críticas de UE:


  • Prueba de escala: dado un volumen suficiente, economías de escala/experiencia o poder de negociación con los proveedores, tendremos costos unitarios suficientemente bajos.

  • Prueba de fuentes de ingresos: con suficiente volumen, desencadenaremos fuentes adicionales de ingresos.

  • Prueba de propuesta de valor: Con un mayor volumen, nuestra oferta será cada vez más deseable para los clientes, lo que permitirá una mejor monetización.

Esto es lo que esas tres pruebas podrían haberle revelado a MoviePass:

  • Prueba de escala: la suposición clave aquí parece haber sido que si MoviePass hubiese podido atraer a una cantidad suficientemente grande de espectadores, los operadores estarían dispuestos a vender asientos desocupados a MoviePass con un descuento sustancial por debajo de sus precios estándar. Los suscriptores adicionales eran atractivos para los operadores, ya que tenían asientos disponibles para ser utilizados a un costo marginal de casi cero. Sin embargo, no fue difícil para los operadores crear sus propias versiones de MoviePass y obtener estos beneficios directamente, sin intermediarios. Además, los operadores probablemente temían perder el control de sus relaciones con los cinéfilos y la capacidad de dar forma a las transacciones con ellos (como experimentar con la discriminación de precios).

  • Prueba de fuentes de ingresos: MoviePass parece haber asumido que los datos recopilados sobre los espectadores eventualmente serían lo suficientemente valiosos como para que los anunciantes estén dispuestos a pagar cantidades sustanciales para acceder a ellos. Sin embargo, un gran volumen de cines no aumentó su disposición a pagar por los datos de un suscriptor en particular. Por lo tanto, en su mayor parte, las ganancias de volumen debido a los precios bajos no ayudaron a aumentar los ingresos de datos por suscriptor.

  • Prueba de propuesta de valor: en el caso de MoviePass, no hubo efectos de red ni bloqueos obvios que pudieran conducir a posibles aumentos de precios en el futuro.

En resumen, era poco probable que una UE desfavorable al principio de la vida de MoviePass se tradujera en una futura ventaja competitiva sostenible, y la empresa no pudo encontrar un camino para convertir la UE negativa en positiva. Por lo tanto, estaba condenado al fracaso.


Cómo los líderes de una empresa pueden usar UE.


La economía unitaria puede ayudar a guiar las decisiones críticas que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, pero no existe un enfoque estándar para todas las empresas. En un nivel simple, estamos definiendo UE como el ingreso esperado de la unidad menos los costos en los que incurre la empresa al ofrecer esa unidad. Ten en cuenta que distinguimos entre costos fijos (no sensibles al volumen) y costos evitables (costos que la empresa evitaría si esa unidad no fuera ofrecida o servida). Discutimos algunas de las mejores prácticas a continuación, pero los gerentes deben considerar el enfoque correcto para su empresa y producto en particular.


Define la unidad en UE cuidadosamente. Elegir la unidad adecuada para analizar es clave. Una empresa puede considerar UE en productos, clientes o unidades operativas nuevos o existentes (como un restaurante o punto de venta) o alguna combinación de ellos. El análisis puede ser particularmente útil cuando el crecimiento depende de los efectos de red. (Revisa “Economía unitaria en negocios de plataforma multifacética”).

Economía unitaria en negocios de plataformas multifacéticas.

La unidad correcta a considerar y los costos a incluir en el cálculo dependen de la pregunta que se esté considerando. Por ejemplo, si la gerencia o socios están considerando continuar ofreciendo un producto existente a un segmento de clientes en particular, la unidad correcta para examinar es el cliente promedio en ese segmento. El cálculo debe incluir los ingresos derivados de ese cliente durante la duración esperada de la relación menos los costos que la empresa evitaría si decidiera dejar de atender a ese cliente. Por otro lado, cuando se considera el lanzamiento de un nuevo producto, el cálculo de costos también debe incluir los costos de adquisición de clientes, ya que estos son evitables antes que se lance el producto. O, cuando un negocio a pedido como Washio (un servicio de lavandería basado en una aplicación) está considerando lanzarse en una nueva región, la unidad de análisis correcta es la ciudad objetivo: los ingresos esperados en la ciudad, menos todos los costos involucrados en el establecimiento. iniciar negocios y ofrecer servicios en ese lugar. 3


También puede considerar la rentabilidad por punto de venta para empresas que necesitan presencia geográfica en todos los mercados locales; esto se calcula como los ingresos de ese punto de venta menos todos los costos (tanto fijos como variables) incurridos en ese punto de venta.



Continuará...





Fuente: MIT Sloan Management Review, Ramon Casadesus-Masanell, Dóra Horváth, and S. Ramakrishna Velamuri


(*): Costos evitables: son aquellos costos en los que se debe incurrir al adoptarse una decisión económica. Ejemplo: cuando se decide atender un pedido especial, y existe capacidad ociosa, los únicos costos adicionales que ocurren, si se acepta el pedido, son los de materia prima, energía, fletes, etc.



Acerca de lo Autores.

Ramon Casadesus-Masanell is the Herman C. Krannert Professor of Business Administration at Harvard Business School. Dóra Horváth is a doctoral candidate and assistant lecturer at Corvinus University of Budapest. S. Ramakrishna Velamuri is a professor and dean at Mahindra University School of Management.


Referencias (3)


1. R. Casadesus-Masanell and K. Elterman, “Business Model Innovation (B1): MoviePass Flops,” Harvard Business School case no. 721-404 (Boston: Harvard Business School Publishing).


2. “2017 THEME Report,” PDF file (Los Angeles: Motion Picture Association of America, 2018), www.motionpictures.org, 5.


3. R. Casadesus-Masanell and K. Elterman, “Business Model Innovation (B2): Washio Fades,” Harvard Business School case no. 721-406 (Boston: Harvard Business School Publishing).



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